Nella 4° case history riportiamo un progetto focalizzato sulla metodologia 5S in una azienda metalmeccanica italiana che esegue lavorazioni meccaniche tramite macchine CNC e presse per coil con stampi progressivi.

Il progetto ha coinvolto 200 persone nell’arco di un semestre ed il suo beneficio è stato calcolato con un campionamento continuo delle attività produttive.

Risultato sul campo: +9% di disponibilità operatori, che significa l’equivalente nel caso specifico di 18 persone in più ogni giorno a svolgere attività a valore aggiunto.

Il concetto del 5S, seppur di rapida comprensione, spesso non viene avviato e sostenuto nella maniera corretta nella aziende, anche a causa di una difficile valutazione del ritorno sull’investimento.

Questo inceppamento è in primo luogo un mancato risparmio sugli sprechi direttamente imputabili al 5S, ma soprattutto per l’azienda è come viaggiare con un freno a mano tirato durante lo sviluppo di tutte le altre attività di miglioramento (es. qualità totale, manutenzione, riduzione tempi attrezzaggio, logistica interna, sicurezza, ecc…).

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Manutenzione autonoma: applicazione e vantaggi del sistema

Dal pdf contenente i dati completi relativi al caso appena descritto, si evince un incremento di OEE (Overall Equipment Effectiveness – é la misura dell’efficacia totale di un impianto), da 68% a 74% in un mese solo applicando la manutenzione autonoma.

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2. Problemi comuni (tra i tanti) in un sistema di manutenzione

Problema 1:

Di seguito riporto alcune affermazioni che sento quotidianamente in azienda:

1
A: “Noi dividiamo le attività manutentive in ordinarie e straordinarie”
L: “”Ottimo, e qual è la differenza tra ordinaria e straordinaria?”
A: “Beh, se è la sostituzione di uno dei componenti più comuni, non troppo costosi, è ordinaria, se è una attività più costosa e sporadica allora è straordinaria”
A questo punto la risposta spazia tra:
”Quindi se abbiamo un guasto per la rottura di una fotocellula è un guasto ordinario?”
oppure
“Ma se è un componente mediamente comune, diciamo da qualche centinaio di Euro, dove lo collochiamo?”

2
B: “Le nostra manutenzioni sono preventive e correttive”

Poi, emerge che qualcuno nella stessa organizzazione considera le correttive come migliorative (ovvero apportare piccole migliorie alla macchina, magari come risultato di un kaizen), altri le interpretano come manutenzioni a guasto (a rottura).

La cosa grave non è tanto il nome che noi attribuiamo alle manutenzioni, che idealmente potremmo anche chiamare manutenzione X, Y, Z, ma è che all’interno dell’organizzazione ognuno interpreta le tipologie di manutenzione e le chiama come vuole, senza un accordo comune.

Lo schema a cui solitamente mi riferisco, che non è uno standard rigido globale, divide le tipologie di manutenzione in 3 famiglie:

• Manutenzione preventiva – tutto ciò che facciamo prima che un guasto accada (quindi sì, anche la predittiva rientra in questa famiglia)
• Manutenzione a guasto – tutto ciò che facciamo una volta che il guasto è avvenuto, manutenzione ad alta diffusione nel nostro paese
• Manutenzione correttiva – tutti i piccoli miglioramenti che apportiamo alla macchina per renderla più affidabile, sicura, manutenibile, etc.

Non importa il nome a cui si vuole attribuire alle varie tipologie di manutenzione, il punto cruciale è che tutte le risorse dell’organizzazione siano d’accordo sul nome, non ci siano divergenze, e che la metodologia e l’analisi dei guasti siano solide e applicate con costanza e metodo.

Problema 2:

1. Guasto impianto/macchina
2. Intervento della manutenzione
3. Riavvio

Variante A:
Ottimo lavoro dei manutentori, sono interventi in tempi rapidi e la macchina è ripartita in tempi accettabili

Variante B:
Dannata manutenzione, tempi biblici di risposta, ora non hanno neppure il componente da sostituire, dovremo tenere la macchina ferma per ore o addirittura giorni.

Fondamentalmente stiamo valutando il nostro team di manutenzione in funzione della loro reattività e capacità di far ripartire la macchina nel più breve tempo possibile (l’indice MTTR per chi lo vive dall’interno).

É un pò come si fa con i pompieri: bravi se sono riusciti ad intervenire in tempo, un pò meno bravi se arrivano a destinazione che i danni sono già irreversibili.

In realtà il compito del team di manutenzione e l’obiettivo di un sistema di manutenzione ben strutturato, è quello di garantire la massima affidabilità degli impianti e quindi, di non far accadere i guasti.

L’unico modo per fare ciò all’interno della quotidianità lavorativa è implementare un sistema di analisi dei guasti che identifichi la causa primaria, sviluppi contromisure definitive e faccia in modo che questo ciclo sia applicato con perseveranza.

Nella vostra azienda, mettereste la mano sul fuoco che il guasto di ieri non riaccada più?

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Ridurre i tempi Lead Time per aumentare efficienza e produttività

L’obiettivo dell’azienda in questione era migliorare la qualità del servizio clienti, soprattutto in relazione a questi due aspetti:

• Migliorare i tempi di delivery con una riduzione del tempo di consegna da 10 a 3 giorni
• Stabilizzazione della variazione dei tempi di consegna da 9 giorni a 1 giorno

L’obiettivo dell’azienda è stato raggiunto in 3 mesi grazie all’implementazione di una lean workstation  e pianificazione MRP.

Le azioni principali erano incentrate su vari aspetti: riprogettazione del layout della workstation, identificazione KPI e  monitoraggio, strumenti di gestione visiva per pianificazione e controllo della produzione, e implementazione di un sistema pull.

Come si evince dai grafici riportati nel pdf:

dopo 1 mese di progetto i tempi di consegna si riducono da più di 20 giorni a → 10 giorni 
dopo 3 mesi da 10 giorni a → 3 giorni

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L’azienda cliente in questione richiedeva un progetto in area pianificazione. Il lavoro dei consulenti Lean di WTCO ha richiesto, in una fase preliminare, l’analisi delle competenze e più in generale, dell’andamento aziendale. In seguito, sulla base delle osservazioni e dei dati raccolti, sono stati sviluppati i seguenti cantieri:

• Formazione, coach, affiancamento
• KPI produzione
• Modello di pianificazione a medio termine
• Modello di pianificazione a breve e pianificazione operativa

 Dopo l’attuazione del piano d’intervento prestabilito, come si può osservare dalle immagini, la linea rossa che indica le aree problematiche, si riduce di molto:

-73% sui ritardi

-63% sui sovraccarichi

 Ed e solo l’inizio!

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