Come creare un ottimo ambiente di lavoro? Seguiamo le 12 regole di Toyota

Il Production System di Toyota l’ha resa una delle aziende più innovative del pianeta. Sono orgogliosi di aver creato un “luogo di lavoro felice, dove i dipendenti possono lavorare con fiducia, vigore ed entusiasmo”.
L’ azienda é stata inserita, per il secondo anno consecutivo nel febbraio 2016, nella lista dei migliori posti di lavoro del Sunday Times.

Prendendo spunto dalle 12 regole previste dal Sistema di Produzione Toyota, ecco alcune riflessioni su come creare un “posto di lavoro felice”.

1. Più persone, meno macchine
La catena di montaggio Toyota non é piena di robot. L’azienda ha effettivamente ridotto il livello di automazione negli ultimi anni: “Le persone sono più flessibili delle macchine“.
Non c’é nemmeno un sistema SAP o ERP (software gestionali) ; invece, lo strumento di monitoraggio chiave è sviluppato in Excel: “Vogliamo un sistema che si adatti al nostro modo di lavorare, non siamo noi a doverci adattare ad un software“.

2. Due proposte di miglioramento da ciascun membro ogni mese
Non essere mai soddisfatto di ciò che hai” è un principio fondamentale di Toyota. Ogni “membro” (come viene chiamato lo staff) dovrebbe produrre due “kaizens” (o idee per migliorare) ogni mese.
Ogni membro ha a disposizione 15 minuti al giorno per identificare i possibili miglioramenti. I manager cercheranno di evitare di opporsi a un cambiamento, anche se in precedenza non ha funzionato. Un punto chiave del kaizen è lo sviluppo personale: “L’apprendimento viene dal viaggio“.

3. Motivazione intrinseca, non denaro
Non ci sono ricompense finanziarie derivanti dai miglioramenti apportati dalle persone. “Non vogliamo che la nostra gente sia guidata dal denaro, ma dal desiderio di migliorare il processo.” Non ci sono nemmeno bonus individuali, solo collettivi.

4. Standardizzare, poi migliorare
C’è un senso di empowerment e coinvolgimento in Toyota, ma non c’è alcun senso di anarchia. Ogni processo è accuratamente documentato. “Ogni membro è incoraggiato a migliorare il processo attuale, ma tale standardizzazione rende facile ritornare al vecchio processo se l’idea non funziona.” Se l’idea funziona, allora il nuovo approccio viene standardizzato. “Senza standardizzazione non ci può essere kaizen“, ha detto il fondatore della Toyota, Taiichi Ohno.

5. Ogni catena di montaggio Toyota è diversa
Quando viene creato un nuovo motore o viene lanciata una nuova macchina, ogni impianto é dotato della stessa catena di montaggio e di una serie di processi standardizzati. Tuttavia, l’aspettativa che ogni membro cerchi continuamente il miglioramento significa che ogni catena di montaggio Toyota deve essere diversa. C’è una standardizzazione dei processi su ciascuna linea, ma sembra mancare standardizzazione tra le varie aree.

6. I piccoli cambiamenti contano
Un kaizen non deve essere enorme. Un esempio semplice e pratico: “Costruiamo dieci milioni di auto all’anno. Risparmiare due decimi di secondo su un passaggio è un guadagno di 560 ore di lavoro.

7. Cicli di controllo qualità: pieno coinvolgimento
Due volte al mese le linee di assemblaggio si fermano per mezz’ora, mentre ogni membro si riunisce nei QCC (Quality Control Circles). Qui studiano i dati e apprendono di più su ciò che accade nella loro sezione e in tutta l’azienda.
Da questi confronti emergono possibili scenari di miglioramento, ma l’obiettivo principale è lo sviluppo.

8. Una cultura senza colpa
Non daremmo mai la colpa all’individuo. Se qualcosa va storto, è il processo che è andato storto.
Uno dei due pilastri chiave del sistema Toyota è jidoka, ovvero: “Ferma la produzione in modo che la produzione non si fermi mai“. In questo modo ogni membro può fermare la produzione se ritiene vi sia un problema che possa condizionare l’intero processo produttivo. “Se incolpi qualcuno per fallimento, tutto ciò che accadrà è che la gente inizierà a spazzare via problemi sotto il tappeto“.

9. Sistemi di prevenzione degli errori
Gli errori sono causati dai processi, non dalle persone.
I sistemi Toyota sono sistemi semplici che prevengono l’errore umano con l’ausilio di software tecnologici. Questo è noto come “poka-yoke” o “errore di correzione” ed è intrinseco all’approccio Toyota. Se il sistema consente a qualcuno di commettere un errore, è il sistema che è sbagliato, non la persona.

10. Persone
La nostra più grande risorsa è costituita da membri flessibili e motivati.”
I manager sono lì per supportare. Lo sviluppo dei membri è la cosa più importante che si possa fare. “Costruiamo persone prima di costruire automobili.
Nel diagramma di gestione standard, lo staff di front-line è in fondo e i top manager sono al vertice. In Toyota, è il contrario, poiché il ruolo dei manager è quello di supportare i loro membri.

11. Reclutare per attitudine, allenare per le capacità
“Siamo in grado di formare le persone per le competenze di cui hanno bisogno”. In Toyota reclutano le risorse per una buona comunicazione, il lavoro di squadra, la volontà di migliorare: “Non è necessario che una persona possieda le giuste competenze, serve che abbia la giusta attitudine al lavoro di squadra.

12. Si tratta di persone, non di costi
Non ci concentreremo mai esclusivamente sui costi. Lo sviluppo dei membri è la cosa più importante che si possa fare, sono la nostra più grande risorsa.
I pilastri del rispetto per le persone e del miglioramento continuo sono integrati nella cultura aziendale.

Il sistema Toyota si concentra, prima che sull’eliminazione degli sprechi e sull’efficienza dei processi (Lean), sulle persone.